项目选择学
项目作为国民经济及企业发展的基本元素，对任何国家及企业的发展都起着至关重要的作用，根据美国项目管理协会（PMI）的统计，全球国民生产总值的四分之一以上是以项目的形式运作的，同时，很多非项目主导的组织也是以项目的形式进行动作，TomPeters(汤姆•彼得斯，商界教父)指出：在一般的组织里，多达50%的工作是以项目的形式进行的，PaulGrace(格瑞斯•雷斯，美国项目管理专业资质认证委员会主席)认为：在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。项目管理的影响力与日供增，逐渐成为组织的核心竞争力之一，项目选择是项目管理的重要内容，成功的项目管理离不开正确的项目选择。
一、项目选择的重要性
企业中有组织的活动可分为两种类型，即项目(Project)和运作(Operation)。企业如要实现其长远的战略目标，首先必须定义组织使命，然后设定实现组织使命的长期目标和短期目标，将组织使命细化为一个个具体的方向或目标，最后再通过一个个不同的一次性任务（即项目）来实现。通常，一个企业最初通过一个项目使企业形成某种提供产品或服务的能力，并在此基础上重复运作，经过一段时间的运作后，又需要通过大修项目、改扩建项目、新产品（服务）开发项目、组织变革项目等，使企业恢复原有的能力或上升到一个新的运作平台。在企业的发展过程中，总是如此不断的重复着项目与运作的交替过程，运作导致企业的量变，项目使企业出现质变，项目是企业实现其战略目标的基本活动，也是推动企业发展的直接动力。
什么是项目选择？
组织或个人需要对各种项目机会做出比较与选择，将有限的资源以最低的代价投入到收益最高的项目中，以确保个人或组织的发展。
这就是项目选择，正确地选择项目往往比正确的规划、实施项目更具有战略意义，因为项目的成功并不一定对企业的成功有帮助。项目选择关系到组织的生死存亡，很多企业的兴盛源于正确的项目选择，亦有不少企业的破产或陷入困境也是由于项目选择错误所导致的，世界上成功的项目选择不乏其例，如通用电气公司于1995年10月开始推行6（即六个标准差）管理，海尔整体兼并红星电器公司，投资控投顺德爱德集团，与西湖电子强强联手等，同时，项目选择的重大失误也并不罕见，如曾经名噪一时的协和式飞机项目，某省投了二三十亿元的“一号”工程“大液晶”项目，某特大型石化企业的高碳醇项目等。
六个标准差：
六个标准差，又称六西格玛或6sigma，是一套商业管理战略，最初于1986年由摩托罗拉创立。后来由于杰克•韦尔奇（JackWelch，时任GE执行长）的推广，让六西格玛于1995年成为通用电气的核心管理思想，今天广泛应用于很多行业中。
六西格玛是通过确定、消除引起残疵的流程，来提高产品质量，降低生产中和商业流程中的变化程度，利用了一套质量管理方法，包括统计方法，创建了组织内人员的一种特殊架构（“黑带”、“绿带”等等）。每个六西格玛项目都是根据具体的步骤，完成具体的财务目标实现的。
六西格玛这个名字来自于生产方面的方法，特别是生产中的统计模型过程。生产流程可用西格玛来计算，可计算产品中无缺陷产品的百分比。六个西格玛是指生产的产品中，有99.99966%的产品是没有质量问题的（每一百万中有3.4个有缺陷）。摩托罗拉制定了一套六西格玛的目标，针对于所有生产流程，也可指管理和工程实践中达到目标的一种手段。
六个标准差（SixSigma），意即实际上消除企业在每一项产品、制程、以及互动方面的误差，以接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度，并减少「不良品质成本」（CostofPoorQuality）、缩短交期（CycleTimeReduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。摩托罗拉公司在80年代后期到90年代中期，首先推动“六个标准差”行动。基本上，“六个标准差”采取预防导向的问题解决法、强调主动性的行为、基于资料而做决定、采取长程的规划、将人力视为资产而非成本，并且强调团队的授权与标竿学习。实施“六个标准差”的公司，能够一致地将产程的误差率控制在百万分之三点四以下，成为接近完美品质的标准。“六个标准差”的实施，第一步为成立小组，再由小组负责以六个标准差品质水准为目标的计划。每一小组须遵循「M-A-I-C」的四个步骤：M即「评量」（Measure），A即「分析」（Analyse），I即「改善」（Improve），C即「控制」（Control）。此外，为了推动「六个标准差」，还需要设计「战士层级」（WarriorClass），使员工接受「六个标准差」所要求的统计训练，通常这些层级以空手道的技能高低来命名，以奇异公司为例，包括：黑带高手（MasterBlackBelts）、黑带（BlackBelts）、绿带（GreenBelts）等。
二、项目选择的基本原则
为了正确地选择项目，避免失误，在项目选择过程中一般应遵循下列基本原则：
（一）符合发展战略
战略是通过项目来实施的，每一个项目都应和组织的发展战略有明确的联系，将所有项目和组织的战略方向联系起来是组织成功的关键，项目的选择必须围绕企业发展战略开展，每个项目都应对企业的发展战略做出贡献。
（二）考虑资源约束
项目建议来源于各种需求的变化和解决世界现存问题的动机，很多组织都有超过可利用资源所允许数量的项目建议，日常运作对资源的需求及可用资源的改变、项目依时间的资源消耗等资源约束因素。
（三）优化项目组合
项目选择是对一个复杂的系统进行综合分析与判断的决策过程，其影响因素很多，在选择项目时，应综合考虑各项目（建议）的收益与风险、项目间的联系、组织的战略目标和可利用资源等多种因素，选择最适合的项目组合，使项目组合的整体绩效和价值最大化。
三、项目选择的基本程序
由于受资源的限制，选择合适的项目配置是困难的，大多数企业可能犯的一个共性的致命错误，就是选择了只对企业长期发展起很小（甚至不起）作用的项目，广泛的数据显示，即使在发达国家，也在很多企业已建立明确的将项目选择和战略计划联系起来的程序，财富500强中只有25%的执行官相信他们构造的战略与实施之间存在有机的联系，一致性或吻合，法科斯(集团)调查了280人项目经理，发现他们的组织中有24%甚至没有发布或传达他们的目标，40%的回答者说竞争项目之间的优先级是不明确的，只有17%的回答者承认存在明确的优先级，因此，企业必须有能力避免启动那些对企业长期发展并不重要、未与企业发展战略有效整合的项目，以避免有限资源的浪费。主要的避免方法就是建立一套将项目选择与企业战略有机地联系起来的方法，使项目选择与优先级密切关联，从而保障战略计划与项目整合成功的选择程序与方法，在将企业资源用于某一项目之前，选择程序被用来确定该项目的有效性和可行性，以便企业所选择的任何一个项目都符合其发展战略。
科法斯
2006-CofaceServices公司于2006年1月1日成立（合并CofaceScrl与CofaceOrt）
-CofaceAlgerie公司成立
-收购美国领先的应收账款管理服务公司Newton&AssociatesHoldingCompany。
-入股意大利领先的商业资信提供商Cerved公司。
-科法斯集团在全球的业务推展：2个国家新推出企业资信信息服务，10个国家新推出应收账款管理服务，4个国家新推出信用保险服务，4个国家新推出保理服务。
-Natixis银行集团于2006年11月17日成立，整合了BanquePopulaire和Caissed'Epargne集团的融资、投资资产管理和银行金融服务。
2007收购康帕斯在法国、比利时和西班牙三地的分公司。
项目选择的基本程序包括以下4个方面：
（一）判断项目的必须性
在很特殊的条件下，有些项目“必须”被选中，否则，企业会失败或遭受严重的后果，例如，政府规定必须实施的环保项目，消除重大隐患的安全项目等等，如果99%左右的项目评价者认为某一项目必须被实施，则将该项目置于“必须”的类别，对“必须”类项目也需要研究，提出若干种可选择的方案，再从中选择最优方案。
（二）研究项目的可行性
对于非“必须”类项目需要进行可行性研究，研究内容为SWOT分析以及技术、经济、财务、社会和环境、组织机构的可行性论证。
所谓SWOT（StrengthsWeaknessOpportunityThreats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。EMBA、MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具包含在内。
运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
S(strengths)、W(weaknesses)是内部因素，O(opportunities)、T(threats)是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据做出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。
企业可借助于项目外部与内部因素评价矩阵来对项目进行SWOT分析，以确定组织当前的战略与其特定的优势与劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付外部变化的能力，构建项目外部（或内部）因素评价矩阵的步骤如下：
1、列出项目的主要机会与威胁（或优势与劣势）
在实际应用中，以列出5—15个因素为宜。为每个因素确定一个权重，权重在0.0—0.1之间。每个因素的权重说明这个因素对项目的重要性，各个因素的权重之和为1。按4分制为每个因素评分，用评分值1、2、3、4分别代表相应因素对项目来说是主要威胁、一般威胁、一般机会、主要机会。将每个因素的权重与评分值相乘，得到每一个因素的加权评分值。将每个因素的加权评分值相加，得到一个项目的综合加权评分值，项目的综合加权评分值为1—4分，平均为2.5分，如果针对某项目的企业外部因素的综合加权评分值大于2.5分，则说明项目的企业内部因素的综合加权评分值大于2.5分，说明实施该项目的企业内部条件较好，如果小于2.5分，则说明实施该项目的企业内部条件较差，只有对某一项目的企业外部因素综合加权评分值之和不小于5时，才继续对该项目进行技术、经济、财务、社会和环境、组织机构等方面的可行性论证。某公司规定、投资20万元以上的项目都须提交可行性报告，200—100万，100—400万，400万以上的项目分别由副总工程师级领导、分管副总经理、总经理组织人员对可行性研究报告进行评审并签发评审纪录。
优势与劣势分析（SW）
由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
机会与威胁分析（OT）
比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。
分析
从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
2、项目方案比选
项目方案比选，即项目方案比较与选择，是寻求合理的经济和技术决策的必要手段，也是投资项目评估工作的重要组成部分。一项投资决策大体要经历以下程序：确定拟建项目要达到的目标；根据确定的目标，提出若干个有价值的投资方案；通过方案比选，选出最佳投资方案；最后对最佳方案进行评价，以判断其可行程度。投资决策的实质，就在于选择最佳方案，使得投资资源得到最优配置，实现投资决策的科学化和民主化，从而取得更好的投资经济效益。
项目方案比选所包含的内容十分广泛，既包括技术水平、建设条件和生产规模等的比选，同时也包括经济效益和社会效益的比选，同时还包括环境效益的比选。因此，进行投资项目方案比选时，可以按各个投资项目方案的全部因素，进行全面的技术经济对比，也可仅就不同因素，计算比较经济效益，进行局部的对比。
（1）项目方案的类型
投资项目方案的类型很多，按其相互之间的经济关系，大致有以下几类：
1）独立方案
独立方案是指一组互相独立、互不排斥的方案。在独立方案中，选择某一方案并不排斥选择另一方案。就一组完全独立的方案而言，其存在的前提条件是：
A、投资资金来源无限制；
B、投资资金无优先使用的排列；
C、各投资方案所需的人力、物力均能得到满足；
D、不考虑地区、行业之间的相互关系及其影响；
E、每一投资方案是否可行，仅取决于本方案的经济效益。
符合上述前提条件的方案即为独立方案。例如，某企业拟进行几项投资活动，这一组投资方案有：扩建某生产车间；购置一辆运输汽车；新建办公楼等。这一组投资方案中各个方案之间没有什么关联、互相独立，并不存在的相互比选的问题。企业既可以全部不接受，也可以接受其中一个、接受多个或全部接受。
严格地说，在一组独立方案中，仍然存在着比选的问题。对于一组独立方案中的任何一个方案，都存在着“什么也不采用”与“采用”的选择。“什么也不采用”也是一种方案，一般称之为零方案。因此，任何一个独立方案都要与零方案进行比选。对于一组N个独立方案，比选的次数为CN1=N次
2）互斥方案
互斥方案是指互相关联、互相排斥的方案，即一组方案中的各个方案彼此可以相互代替，采纳方案组中的某一方案，就会自动排斥这组方案中的其他方案。因此，互斥方案具有排他性。例如，某企业拟投资增加一条生产线（购置设备），既可以自己生产制造，也可以向国内其他厂家订购，还可以向某外商订货，这一组设备购置方案即为互斥方案，因为在这三个方案中，只能选择其中一个方案。
一般地，若有N个互斥方案，则两两进行比较的次数共有CN2次，即1/2N（N－1）次，才能得到决策结果。
例如：某组投资方案中，共有A、B、C、D四个方案，则需要比较的次数为C42=4×3÷2=6（次），即AB比较、AC比较、AD比较、BC比较、BD比较和CD比较。
3）先决方案
先决方案是指在一组方案中，接受某一方案的同时，就要求接受另一方案。没有A、B两个方案，要接受方案B则首先要接受方案A，而接受方案A时可以与方案B是否被接受无关，此时，方案A为方案B的先决方案。例如，兴建一座水库（方案B）的同时，必须修一条公路（方案A），但修一条公路（方案A）不一定完全是为了兴建水库（方案B），此时，修公路的投资方案就是兴建这座水库投资方案的先决方案。
4）不完全互斥方案
不完全互斥方案是指在一组投资方案中，若接受了某一方案之后，其他方案就可以成为无足轻重、可有可无的方案。例如，一条河中建立了一座公路桥之后，原有的简易人行桥就变的可有可无。
5）互补方案
互补方案是指在一组方案中，某一方案的接受有助于其他方案的接受，方案之间存在着相互依存的关系。例如，建造一座建筑物A和增加一座空调系统B，增加空调系统后，使建筑物的功能更完善了，故B方案的接受，有助于方案A的接受。
投资方案中最常见的是独立方案和互补方案，其余三类方案亦可化为这两类方案。独立方案的比选比较容易，一般通过财务评价和国民经济评价进行。互斥方案的比选则要有专门的方法，在投资项目评估过程中，经常遇到的问题就是互斥方案的比较和选择。
3、评定项目的优先级
企业中总是存在经可行性研究合格，但又超过可用资源所允许数量的项目建议，因此，企业需从众多项目中精选项目，以识别出哪些项目具有最大的附加值，进而将稀缺资源分配到比其他替代项目贡献更多价值到比其他替代项目贡献更多价值的那些项目上，这就是需要一种结构化的项目选择过程，以便将项目和企业战略联系起来，控制稀缺资源使用并平衡风险，组织的生存取决于成功完成这一任务的过程，项目选择的关键是建立与发展战略有机联系的，科学可行的项目优先级评价标准，并为组织的所有成员所认知和使用，与发展战略链接的项目优先级评价标准至少会便利以下工作：
使组织参与者的注意力集中在组织的战略核心上。
在哪些项目具有最高优先级的意见上达成一致。
更有效地使用组织资源和资源计划。
在给定可用资源情况下平衡风险的资产组合选择。
项目选择过程上的公开性。
通过标准选择形成控制变动的机制。
没有这种项目选择标准会导致混乱、权力政治及组织资源的低效使用或滥用，无论选择项目的过程如何，每个项目均应以相同的标准加以评判，且应将选择过程予以公开。评价项目优先级的常用方法有期望商业价值法、动态定制等级列表法、项目组对比矩阵法、加权多重要素评价矩阵法等。
（四）选定项目
企业领导和专家综合考虑各个体项目被评价的优先级、企业可用资源、项目风险、项目之间的依赖性等因素，决定企业将接受或拒绝哪些项目建议。在资源严重受限，项目建议的权重排序彼此类似的少有情况中，应谨慎选对资源要求少的项目，应对每个被选中的项目进行排序，并公布结果，以便保证每个人保持对组织目标的关注，提供有效分配稀缺性资源的依据。
某公司在项目选定方面的做法如下：董事会在每年元月根据发展战略、可用资源、项目的优先级、项目间的联系等要素，选取决定列入企业年度计划的项目，并限定总经理层可临时决定的投资总额，总经理层取定各职能部门及直线单位可支配的费用总额，年度计划外的项目酌情由相关职能部门或直线决策权限和项目的涉及范围，复杂程度，所需资源等临时研究决定。
四、项目选择的定性分析方法
一般而言，项目选择方法可以分为两大类：定性方法和定量方法。两类方法均被广泛地使用。很多组织都同时使用它们，或者他们使用的是两者结合的模型。定性方法即非数值型模型，如同名字暗示的一样，不需要使用数值作为输入。定量方法即数值模型则需要使用数值作为输入，但是输入的数值既可以是主观数据也可以是客观数据，且客观度量标准可能比主观度量标准更有用、可靠，但是相对难以获得。
数值和非数值两个基本类型选择模型中，非数值模型更久远、简单。
（一）“神圣”的提议
项目由机构中的拥有强权的高级官员提出。通常项目最初与简单的意见一起产生，例如“如果你有机会，为什么你不调查……”，随后有了一个不成熟的想法。这种陈述的直接结果就是提出了一个“项目”来进行运作，无论老板建议的内容是什么，项目在一定意义上是“神圣”的，它将维持到成功地结束，或者直到老板本人认识到想法的错误而结束它。
（二）操作的必要性
如果洪水正威胁着农田，那么建造一个防护堤的项目并不需要非常正式的评估。如果一个项目提出是为了保持系统的正常运转，那么在保证以较低的代价获取成功的前提下，项目将很容易得到资助。
（三）竞争的必要性
使用这个标准，在20世纪60年代后期，美国国家钢材公司对芝加哥附近的钢条工厂实施了生产设备改造项目。如果公司想维持它的具有竞争性的地位，这个钢条工厂就急需现代化，对公司的管理来说这个问题已经变得显而易见。对于项目的决定是基于维持公司在那个市场中的竞争优势地位。再比如，很多大专院校为了保持在教育界的领先优势，正在进行研究生以及MBA课程的改进，以使其更具吸引力。
投资于操作必要性的项目和竞争必要性的项目都将细致的数量分析置于一旁，而认为组织的生存更为重要。
（四）比较收益模式
假定一个组织有很多的项目需要考虑，高级管理层想要在那些项目中选择出一个可以使公司收益最大的集合，但是那些项目并不容易比较。例如，一些项目关心潜在的新产品，一些关心生产方式的变化，其它的则关心记录的计算机化问题等等。这种情况下没有统一的方法来选择项目，往往通过评价人员对项目“收益”进行比较来确定项目。这种方法在决定为基础研究项目提供资金时也常常用到，例如国家科学基金、许多其它政府、私人和企业研究的发起人，通常将项目提议交给相应的领域的专家进行评判，这个过程被称为“同行评议”。
（五）聚集于广泛的组织需求
高层经理在决定进行什么项目、何时进行以及将项目进行到何种程度时，必须将集中考虑满足其组织的多数需求。能够达到组织需求的项目更可能获胜，因为它们将对组织十分重要。例如，一个主要的组织需求可能是改善安全性、提高土气、提供更好的通信、或者改善客户服务然而，对于很多IT项目来说，提出一个强有力的判断与这些主要的组织需求相关往往是很困难的。例如，估算这些项目的财务价值通常是可能的，但是人人都认为这些项目确实具有很高的价值。正如古老的谚语所说，“粗略的衡量金子的价值比精确地数硬币要容易”。
基于主要的组织需求来选择项目的一个方法是确定它们首先是否满足三个重要的标准：需求、资金和意愿。组织成员是否认为该项目应该做？组织是否愿意并有能力提供足够的资金来实施该项目？对于该项目的成功是否存在强烈的愿望？例如，很多有远见的CEO可以描述一个主要的需求去改善他们组织的某些方面，比如通信。尽管他们不能确切地描述如何改善通信，但是他们会向解决这一需求的项目分配资金。随着项目的进展，组织必须重新为每一个项目评价需求、资金和意愿，以确定该项目是否该继续、重新定义或者终止。
（六）动态定制等级列表法
是指根据项目在组织战略发展路线上的优先顺序、作用与地位，对项目进行优先等级排序的方法。
动态定制是指分析轨迹的情况，及时调整计划内容与时间分配，实现动态调整路线的方法，实现动态管理。
等级排列法（Rank-ordermethod）——是一种制作顺序量表的直接方法。这个方法是把许多刺激同时呈现，把这些刺激排成一个顺序。
（七）项目组对比矩阵法
项目组对比矩阵法，就是将项目和项目优先级选择条件，以矩阵的形式，表现出来，从中体现出项目优先等级的顺序。
五、选择项目的几种定量分析方法
组织识别了很多潜在项目作为其战略规划过程的一部分，常常依赖有经验的项目经理来帮助做出项目选择的决定。然而，组织需要将这些潜在项目列表进行精简，以选择将带来最大收益的项目。选择项目并非精确科学，但却是项目管理中十分关键的部分。从潜在项目中做出选择有很多方法。
财务考虑常常是项目选择过程中一个重要的方面，特别是在经济紧张的时候。正如丹尼斯•科恩(DennisCohen)和罗伯特•格雷厄姆(RobertGraham)（美国著名的项目管理专家）所说：“项目从来不自己结束。它们总是以一种财务方式结束，那就是现金。”用于确定预期的财务价值主要有三种基本方法，包括净现值分析、投资回报率和投资回收期分析。因为项目经理常常要和业务主管打交道，因此必须理解如何用他们的语言来沟通，而他们的语言常常归结为这些重要的财务概念。
（一）进行净现值分析
净现值是指投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额。净现值法就是按净现值大小来评价项目优劣的一种方法。净现值大于零则方案可行，且净现值越大，方案越优，投资效益越好。
净现值=未来报酬的总现值－初始投资
净现值法的决策规则是：
在只有一个备选方案的采纳与否决决策中，净现值为正者则采纳，净现值为负者不采纳。在有多个备选方案的互斥选择决策中，应选用净现值是正值中的最大者。
PS：现值就是资金当前的价值（一般用字母P表示，分单利现值和复利现值）
净现值法则的条件：
不考虑风险定义和测度；或是将现金流看做是确定的一致量；或是设定期望现金流和期望收益率。
（二）投资回报率
另一个重要的财务指标是投资回报率。投资回报率(R0I)是项目收益减去项目成本并除以成本的结果。例如，假设今天投资100美元，第2年该投资增值到110美元，则投资回报率=(110—100)／100即0．10或10％。注意：ROI总是一个百分比，可以是正数，也可以是负数。在计算多年份项目的投资收益率时，最好对成本和收益进行折现。
ROI越大越好。112％的ROI是非常好的。许多组织都有对项目的要求回报率。要求回报率(requiredrateofreturn)是每项投资中要求达到的最低回报率。例如，一个组织的要求回报率至少是10％。该组织是以其投资其他风险相当的项目所获得的要求回报率为基准的。通过发现导致项目的NPV为零的折现率，来确定投资的内部收益率(IRR)。可以使用Excel中的目标查找功能(使用Excel的帮助功能获得有关目标查找的更多信息)以快速确定IRR。只需将包含NPV计算的单元格设置为0，同时更改包含折现率的单元格。
许多组织在项目选择过程中使用ROI。《信息周刊》杂志咨询了200个IT和业务专家，他们多长时间测试一次IT投资的正常ROI。民意测验显示41％的组织要求对所有的IT投资进行R0I计算，59％的组织要求进行ROI计算以用于特定的项目启动。
（三）投资回收期分析
投资回收期分析是项目选择过程中使用的另一种重要财务分析工具。投资回收期(paybackperiod)是指以净现金流的形式补偿项目总的投资所需要的时间。换言之，投资回收期分析就是确定需经过多长时间累计收益等于累计成本以及后续成本。当累计折现净收益与成本之差开始大于零时，回收完成。累计收益减去第0年的成本是140000美元。将该数值加到折现收益并减去第1年的成本后的结果为8800美元。由于该数值是正值，因此投资回收发生在第1年。
当投资回收期开始时，生成图表以便于更精确地显示。请注意，第1年开始后直线有些交叉。累计折现收益和成本比直线交叉位置的0值大。在投资回收期早于1年通常被认为是非常好的。
许多组织对于投资回收期的长度有一些建议。他们可能要求所有的IT项目都具有少于两年或者甚至一年的投资回收期，而不管预计的NPV和ROI。SanJose-basedBEAsystemslnc公司的首席信息官RhondaHocker谈到中间设备供应商具有一个通用原则，即IT项目的投资回收期应该小于1年。公司还希望限制项目组的人数，让不超过12个人的项目组在四个月内完成一项任务。考虑到经济状况和业务、技术的快速变化，公司必须关注快速发布正面的财务结果。但是，当进行技术投资时，组织还必须考虑长期目标。很多重要项目不能如此快地实现投资回收或在短期内完成。
为了便于项目的选择，项目经理必须了解组织对项目的财务预期。还有一点也很重要，即高层管理必须了解财务估算的局限性，特别是对于IT项目而言更是如此。例如，对IT项目而言，很难对项目成本和项目收益进行良好的估算。
（四）使用加权评分模型
加权评分模型(weighted coring model)是一种基于多种标准进行项目选择的系统方法。这些准则可能包括多种要素，比如，满足整个组织的需求；解决问题、把握机会以及应对指示的能力；完成项目所需的时间期限；项目整体优先级以及项目预期财务指标等。
构建加权评分模型的第一步是识别PDM项目选择过程的重要准则。建立并使这些准则达成一致通常要花费很多的时间。进行头脑风暴会议或通过团队活动交流看法有助于准则的建立。对IT项目而言，可选用的准则包括：
●支持主要的业务目标；
●有极具实力的内部发起人；
●有很强的客户支持：
●运用符合实际的技术；
●可以在1年或更短的时间内得以实施：
●提供正的净现值；
●能在较低的风险水平下满足范围、时间和成本目标。
随后，对各个准则赋以权重。而且，确定权重需要经过磋商并最后达成一致。这些权重意味着你对每个准则的评价或每个准则的重要程度。可以用百分比赋以权重，所有准则的权重总和必须等于100％。然后，可以对每个项目的每一个准则进行评分(如可以从0～100)。这些分数意味着每个项目达到每个准则的程度。可以通过电子制表软件创建项目、准则、权重和评分矩阵。
很多老师都使用加权评分模型判定成绩。假设某门功课的成绩由两次作业和两次测验决定。为获取最后成绩，老师需为每一项赋以权重。假设作业1占成绩的10％，作业2占成绩的20％，测验1占成绩的20％，测验2占成绩的50％。学生希望每一项都做好，但应集中精力做好测验二，因为它占到了成绩的50％。
也可以通过分值进行评价。例如，如果一个项目完全符合主要业务目标，那么可以得10分；如果在一定程度上符合，则可以得5分；如果与主要的业务目标根本没有关系，则只能得0分。运用分值模型，可以简单地把所有分值相加，然后选择最好的项目，而不用将权重与得分相乘之后再相加才能得到结果。
在加权评分模型中，可以为特定的准则设定最低分值或限值。例如，如果某个项目在某个准则上没有达到50分(100分为满分)，该项目将不予考虑。可以在加权评分模型中结合这种类型的最低分值，在项目不符合最低目标时，则不予考虑。可见，加权评分模型可以用来进行项目的选择。
头脑风暴法：
头脑风暴法出自"头脑风暴"一词。所谓头脑风暴(Brain-storming)最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，如今转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。
在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
德菲尔法：
德菲尔法(DelphiTechnique)，即函询调查法，将提出的问题和必要的背景材料，用通信的方式向有经验的专家提出，然后把他们答复的意见进行综合，再反馈给他们，如此反复多次，直到认为合适的意见为止。
这是一种匿名的专家问卷调查法。选择数位的专家，设计出问卷，寄出问卷，回收整理相同意见的部分，不同意见的部分再次设计并寄出问卷，如此反复进行直到意见一致。
（五）实施平衡计分卡
罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)和大卫•诺顿(David Norton)博士开发了另一种方法帮助选择和管理与业务战略一致的项目。平衡计分卡(balanced scorecard)是将组织的价值驱动器，例如用户服务、创新、执行效率以及财务指标等转换为一组定义好的矩阵的方法。组织记录和分析这些矩阵，以确定项目能否很好地帮助他们实现战略目标。使用平衡记分卡涉及一些具体的步骤。通过平衡计分卡协会或其他来源可获得更多有关平衡计分卡如何工作的内容。尽管这个概念可专用于IT部门，但最好在整个组织中实施平衡计分卡，因为这有助于使业务和IT协调一致。”平衡计分卡协会为组织提供使用这种方法的培训和指导，下面是其引用卡普兰和诺顿博士对有关平衡计分卡的说明：“平衡计分卡保留了传统的财务方法。但是财务方法给出过去事件的例子，关于行业公司寿命的充分的例子说明投资的长期性和客户关系对于成功并不是最关键的”。但是，这些财务方法是不充分的，对公司指导和估计信息有效期的过程，公司必须通过对用户、供应商管理、雇员、过程、技术和创新创造未来价值。
可见，组织可应用多种方法选择项目。许多项目经理对于组织选择项目实施有自己的看法。即使不是这样，他们仍需要了解将要管理项目的目的和整个业务战略。经常会要求项目经理和项目组成员证明他们项目的合理性，了解这些项目选择方法中有很多都对他们这方面的工作有帮助。
(六)期望商业价值法
即期望商业价值（Expected Commercial Value，ECV）法。ECV法试图将那些与限制预算有关的项目组合价值或商业价值最大化：
ECV=[（NPV×Pcs-C）×Pts-D]
在这里：
•ECV=项目的期望商业价值
•NPV=项目未来现金流的净现值
•Pcs=项目取得商业成功的概率
•C=商业化成本或项目启动成本
•Pts=技术成功的概率
•D=项目中的剩余开发成本
ECV指标是针对开发项目的现金流加权量，尽管对现值做了一定的修正，但还是体现了商业风险和技术风险。适合ECV模式的项目启动更方便，项目需要的资金也少，成功的可能性更高或使用的资源更少。这其中也是有潜在弱点的，即在产品或服务的开发前期，评估人员很难估算出技术和商业成功的概率。